•  Wie pan, że w branży jest pan określany mianem „naprawiacza”?
    Obiło mi się to o uszy (śmiech).

• Wygrał pan konkurs na stanowisko prezesa Zakładów Chemicznych Police. Niełatwe zadanie przed panem, bo kondycja firmy nie jest najlepsza.
    To fakt, Police są w bardzo ciężkiej sytuacji.

• Co więc pan zamierza?
    Największy nacisk chcę kłaść na realizację planów restrukturyzacyjnych, które zostały już opracowane i zebrane w całość przez firmę zewnętrzną. Pojawienie się nowej osoby w przedsiębiorstwie zawsze niesie za sobą nowe koncepcje i tym samym projekt zmian, który przeszedł już fazę negocjacji i akceptacji, mógłby być odłożony na później. Nie należy do tego dopuścić. Dyskusja nad niedociągnięciami tego projektu, nad jego słabymi stronami, jest oczywiście ważna, jednak nie powinna mieć przełożenia na jego realizację. I to jest mój główny cel – wprowadzić plan jak najszybciej w życie.

• Bez żadnych uwag? Bez zastrzeżeń?
    Oczywiście, mam swoje spojrzenie na projekt, szczególnie na kolejność wdrażanych zmian. Wiem już też, jakie modyfikacje należy wprowadzić. Podobnie było zresztą w ZAK-u. Bardzo ciężko przekonywało się niektóre osoby do tego, że zmiany są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania zakładu. Dzisiaj okazuje się, że moi oponenci, sceptycznie podchodzący do proponowanych przeze mnie reform, wprowadzają podobne przekształcenia w miejscach, gdzie podjęli pracę. Dla mnie jest to pewien rodzaj satysfakcji.

• Czy plany restrukturyzacyjne Polic obejmują także redukcję zatrudnienia?
    Oczywistym jest fakt, że ZCh Police mają przerost zatrudnienia. Porównując ich sytuację z innymi firmami  chemicznymi, zauważalna jest duża różnica. Police nie dość, że zatrudniają tak dużą liczbę osób, to poza tym mają jedną z najwyższych średnich płac w przemyśle chemicznym. Należy podjąć tu odpowiednie kroki, by poprawić efektywność zakładu. Celem jest zatem zwiększenie efektywności pracy, nie zwolnienia. Przerost zatrudnienia jednak zauważają wszyscy.

• Zwolnienia są więc koniecznością?
    Większa efektywność pracy nie musi za każdym razem nieść za sobą redukcji etatów. Może także oznaczać zwiększenie produkcji, sprzedaży, dodatkowe inwestycje, co nie jest oczywiście proste. Budowa nowej fabryki jest dużo bardziej skomplikowana od zwolnień.

• W realizacji planu naprawy Polic może przeszkodzić kilka czynników. Na przykład pakiety klimatyczne. Jak w tym kontekście będzie z rentownością zakładów, szczególnie sektora nawozowego?
    Sytuacja wygląda fatalnie. Ośmieliłbym się użyć nawet stwierdzenia, że jest to gwóźdź do trumny. Nie jestem jeszcze zorientowany, jak wysokie będą dodatkowe koszty Polic związane z wykupem pakietów klimatycznych, jednak jeśli chodzi o ZAK, to wyniosą one 30 mln euro rocznie. To około 120 mln złotych. W roku 2008 ZAK osiągnął 120 mln złotych zysku netto. Jeżeli przyjdzie nam zapłacić taką kwotę, to wynik finansowy będzie równy 0.

Police mają przerost zatrudnienia. Porównując ich sytuację z innymi firmami chemicznymi, zauważalna jest duża różnica.

• Co należy zrobić, by uniknąć nierentowności?
    Przede wszystkim walczyć z tą dyrektywą. Należy stosować naciski polityczne oraz pokazywać za pomocą udokumentowanych analiz finansowych, że przemysł upadnie.
    Z drugiej strony trzeba myśleć o tym, by zmniejszać emisje gazów cieplarnianych. Jednym z wyjść jest przestawienie elektrowni, elektrociepłowni zasilających przemysł chemiczny na inne paliwo, np. gazowe. Tutaj za to pojawia się inny problem związany z dostępnością gazu oraz z ceną taryfową tego surowca. Nie jest to cena wolnorynkowa.

• Czy problem emisji gazów cieplarnianych nie powinien dotyczyć całego globu?
    To jest już kwestia polityczna. Jednak zawsze musi być ktoś, kto pewne zmiany zapoczątkuje. Oczywiście Azja mówi głośno, że nie chce ograniczać swojego rozwoju, czyli wprowadzać pakietów klimatycznych. Istnieje, owszem, część naukowców, która twierdzi, że być może to nie emisja CO₂ powoduje efekt cieplarniany. Jednak z klimatem dzieje się coś złego. Nie ma na dzień dzisiejszy innej hipotezy, więc musimy ograniczać emisje. Nie możemy dopuścić do tego, by nasze wnuki, prawnuki miały do nas pretensje. Europa traci na konkurencyjności, ale miejmy nadzieję, że uda nam się przekonać pozostałą część globu do pójścia w nasze ślady.

• Obejmuje pan nową funkcję prezesa ZCh Police. Jakie były pana największe osiągnięcia jako prezesa w ZAK-u?
    W pierwszej kolejności pochwalę się wprowadzeniem nowego systemu zarządzania spółki. Innowacyjną rzeczą, jeśli chodzi o przemysł chemiczny, jest Balance ScoreCard. Zaplanowanych jest wiele projektów mających na  celu podniesienie wartości firmy w ramach tego systemu. Pracownicy w firmie nie są oceniani na podstawie subiektywnego spojrzenia kierownika, tylko na podstawie liczb,które są obiektywne. Wprowadziliśmy także system motywacyjny w pewien sposób związany z Balance ScoreCard, gdyż jest on miernikiem premiowania. Po jego wdrożeniu wskaźnik zwolnień lekarskich zmniejszył się z 10% do 5%. Osiągnęliśmy rewelacyjne wyniki w kadrze rezerwowej, szkoleniach, podnoszeniu kwalifikacji. Zależało nam na zmianie mentalności pracowników, ich podejścia do pracy, by możliwie największą uwagę poświęcali spółce, jej funkcjonowaniu i pozytywnych wynikach.

Należy walczyć z dyrektywą dotyczącą pakietów klimatycznych, stosować naciski polityczne oraz pokazywać za pomocą udokumentowanych analiz finansowych, że przemysł upadnie.

• Jak ZAK poradził sobie z kryzysem?
    Jak większość zakładów chemicznych borykaliśmy się także z kłopotami finansowymi. Mieliśmy stratę w roku 2009. Jednak poradziliśmy sobie z tym małym kryzysem i pod koniec roku 2010 wynik finansowy był już dodatni i satysfakcjonujący.
    Zakończyliśmy również dwie duże inwestycje, choć w pewnym momencie banki odmówiły nam finansowania. Jednak poradziliśmy sobie. Otworzenie nowej linii produkcyjnej kwasu azotowego wymusiła na nas Unia Europejska, a my zobligowaliśmy się to zrobić, podpisując umowę. Są to jedne z moich sukcesów w tej firmie. Oczywiście nie wyłącznie osobiste, bo stawiam na tzw. team work, jednak miałem spory udział we wdrażaniu reform. Myślę, że 400 mln inwestycji, pomimo trwającego kryzysu, to duży wyczyn.
    Milowym krokiem w przyszłość była również fuzja z ZA Tarnów. Sytuacja ZAK-u była bardzo pomocna przy przeprowadzeniu tej konsolidacji. Z tego względu nie traktowano tej decyzji jako politycznej. Jestem zwolennikiem synergii w chemii. Moja praca w Policach również będzie szła w tym kierunku. Będę szukał inwestora – może nawet jakaś polska grupa chemiczna zdecyduje się na ten krok.

•  Podsumowując – przed panem nowy etap życia w sferze zarządzania. Które ze zdobytych doświadczeń zawodowych ma pan zamiar wykorzystać w Policach?
    Moje plany menadżerskie zostały wstępnie przedstawione Radzie Nadzorczej podczas konkursu na stanowisko prezesa zarządu. Nie są one oryginalne, lecz niezbędne. Można je zamknąć w trzech punktach. Po pierwsze, będę dążył do tego, by Police osiągnęły płynność finansową, a z tym jest największy problem. Po drugie, należy jak najszybciej wprowadzić w życie program restrukturyzacji, o którym już wcześniej wspomniałem. Trzeci punkt dotyczy dwóch poprzednich – trzeba załogę do tych zmian przekonać. I najtrudniej będzie ten punkt zrealizować.

•  A zmiany technologiczne?
    Istnieją wstępne koncepcje, by zacząć wykorzystywać gaz zazotowany. Pomogłoby to zwiększyć efektywność produkcji. Nie możemy pójść w innym kierunku produkcyjnym, gdyż charakter zakładu jest określony – produkujemy nawozy, kwasy nieorganiczne, biel tytanową – a z racji zadłużenia nie możemy postawić nowej fabryki bądź linii technologicznej. Chyba że pojawi się inwestor.

• Będzie pan tęsknił za Śląskiem?
    Na Śląsku jestem przejazdem, więc nie.

• Myśli pan, że Police to nie ostatnia firma, którą będzie pan naprawiał?
    Chciałbym, żeby było inaczej. Chciałbym być biznesmenem. Może kiedyś sytuacja ulegnie zmianie i zamiast łatać dziury czy gasić pożary będę mógł rozwijać swój biznes.

Rozmawiali: Daria Łaba, Adam Grzeszczuk

Wywiad został opublikowany w magazynie "Chemia Przemysłowa" nr 2/2011